La pandemia del Covid-19 a la que se ha enfrentado la humanidad desde marzo del 2020, generó cambios importantes en la relación entre Empleadores y Colaboradores a nivel global. La pérdida de personal valioso para las organizaciones como consecuencia de la muerte de estos, por un lado y, de otra parte, por las consecuencias económicas ocasionadas por la Pandemia a las industrias, separando a muchos trabajadores de sus puestos, en algunos casos y en otros por la pérdida de beneficios contractuales directos e indirectos, ha llevado a analizar cuáles son las tendencias y los escenarios a los que se enfrentará el mercado laboral en los próximos años.
El presente análisis toma como base el estudio publicado por Deloitte[1](2021), el cual se enmarca en los contextos del impacto del gobierno y la oferta de talento en el mercado laboral, lo que conlleva a formular cuatro futuros potenciales como resultado de estas variables: Trabajo como moda, Guerra de Talentos, El trabajo es Trabajo y propósito desatado, de los cuales haremos una revisión a la Guerra de Talentos y el Trabajo como moda.
1. Guerra de Talentos
Según lo expuesto por DELOITTE (2021), en un futuro de “guerra de talentos”, los trabajadores compiten por trabajos limitados debido al exceso de oferta de talento”.
Este escenario implica una baja intervención del gobierno en el mercado y una alta oferta de talento, lo que conlleva a un mercado laboral con alta disponibilidad, conllevando a una relación de oferta-demanda en la que los empleadores podrán acceder al talento y seleccionar a su conveniencia.
La estandarización de los puestos de trabajo, enmarcados en tareas definidas y poca diferenciación, asociada a altos niveles de productividad, permitiría a los empleadores tener una posición dominante en la relación laboral.
La Organización Internacional del Trabajo OIT ha identificado a los educadores y su preparación, como un elemento crucial para la formación y evolución hacia un mejor trabajo, considerando la tecnología y los recursos para el desarrollo de su labor.
La guerra de talentos puede derivar a largo plazo en una oferta por parte de “trabajadores mercenarios” dispuestos a vincularse al mejor postor, generando riesgos como la fuga de conocimiento, espionaje industrial, perdidas de información, choques culturales y perdida en la capacidad de innovación propia del negocio.
Las empresas y los empleadores tendrán que realizar nuevas inversiones para aumentar su participación en la educación, la formación y la readaptación profesional de los trabajadores, con miras a apoyar el crecimiento económico. Asimismo, para poder seguir siendo empleables, los trabajadores deberán actualizar proactivamente sus competencias o adquirir otras nuevas a través de la formación, la educación y el aprendizaje permanente. (ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO-OIT, 2022)
En su planteamiento establece abiertamente que los trabajadores deberán actualizarse o adquirir nuevas competencias para poder ser empleables, lo cual está altamente influenciado por la transformación digital, el uso de Inteligencia Artificial, automatización de procesos y en general por el impacto de la tecnología en el trabajo a raíz de los cambios del entorno y la necesidad de adaptación de las organizaciones a estos.
La Guerra de Talentos conlleva un deterioro de las condiciones laborales, el desarrollo de nuevos “modos” de negocio y por ende de uso de los talentos. Esta tendencia se ha visto reflejada en los modelos de negocio basados en plataformas digitales en Colombia, como Rappi, Uber, Beat, Domicilios.com, entre otras, los cuales, bajo la figura de integradores entre un oferente de un servicio, un ejecutor y un cliente vinculado, establecen condicionantes de tiempo, modo y lugar para la prestación del servicio. Los trabajadores que hacen parte de las plataformas digitales han sido denominados como los “Crowd-Workers”, quienes están inscritos en una plataforma digital en las que se le imparten funciones que pueden ser realizadas desde cualquier lugar… (MELO CAMPOS, 2018)
La deslocalización como estrategia para la operación y gestión del talento humano, apoyada en los medios tecnológicos y la facilidad para contratación de mano de obra requerida, disminuye de manera importante la inversión en formación, educación y capacitación, impactando de manera directa la estructura de las organizaciones, el ambiente laboral, la rotación y generando la pérdida de identidad con los principios y valores de las organizaciones.
El uso de tecnologías como la Inteligencia Artificial – IA en el trabajo, permitirá a los empleadores reemplazar puestos de trabajo en actividades repetitivas y estandarizables, decapando el conocimiento y orientado a un nivel más calificado con el fin de aumentar la competitividad (CORVALÁN, 2019). Frente a la falta de programas de formación y desarrollo por parte de los empleadores, con el fin de ofrecer oportunidades a los trabajadores menos cualificados y su expulsión de los ambientes laborales, sumado a la falta de intervención de los gobiernos, el impacto social negativo puede aumentar la brecha de pobreza y desempleo en estas categorías.
1.1 Posturas frente a la Guerra de Talentos
Los empresarios podrán enfrentar la guerra de talentos y sus consecuencias asumiendo diferentes posturas en este escenario, como:
1.1.1 La visión Mercantilista:
El trato de los empleadores hacia los trabajadores como una simple mercancía, que puede ser intercambiada o reemplazada y en la cual no se invierte, solo se paga por uso, se convierte en una práctica complementada con estrategias de deslocalización, digitalización y automatización intensiva, con el fin de buscar la reducción de costos y flexibilización en los modelos contractuales, beneficios tributarios y fiscales, entre otros, bajo la figura de una supuesta globalización laboral.
Parecería que la primera o principal repercusión jurídica laboral de la globalización, o más aún, el resumen de todos los efectos sociales negativos sería precisamente, el dumping social, la Re-mercantilización del trabajo, el volver a convertir (y más duramente aún) al trabajo en una mercancía que se compra donde sea más barata o de la forma en que resulte más barata… (ERMIDA URIARTE, 2007)
El efecto de la deslocalización y la búsqueda permanente en la reducción de costos desencadena una competencia que conlleva una degradación en las condiciones laborales y económicas, que al final afecta a todos los actores del mercado y la sociedad de manera negativa.
Esta práctica presenta otros riesgos latentes, como:
● Absentismo y Rotación: La guerra de talentos estimula de manera especial el abandono de puestos por parte de los trabajadores, que reciben ofertas o descubren otras posibilidades de satisfacción de sus intereses en otros empleadores.
La rotación voluntaria de los trabajadores implica costos directos para las organizaciones, tanto directos como indirectos, pasando por la búsqueda, selección, contratación, entrenamiento y formación en el cargo, así como los costos ocultos como la pérdida de productividad, bajas en la calidad, entre otros. (BRETONES & GONZÀLEZ, 2009)
El Absentismo se convierte en una de las consecuencias de la guerra de talentos, que puede ser más difícil de caracterizar y medir, considerando su frecuencia y causa relativa, impactando la operación de las organizaciones, su eficiencia, calidad de productos y servicios, además de generar una presión indirecta sobre la búsqueda de beneficios para el trabajador. Desde el inicio de la Pandemia y con la proliferación del Teletrabajo como una posibilidad de relación laboral, la gestión de los trabajadores ha inducido a una mayor dificultad por parte de los empleadores para determinar su nivel de presencia o conexión con las actividades de la organización.
● Pérdida de Innovación: Las organizaciones que tratan a sus empleados como mercancías intercambiables, se exponen a un bajo nivel de innovación y participación en estos procesos por parte de los equipos de trabajo, conllevando a la pérdida de oportunidades de mejora en procesos, participación y mejora de costos transaccionales y operativos.
Los procesos de innovación estructurados se alinean con los objetivos corporativos y permiten nutrir a la organización de elementos que se constituyen en los diferenciadores a largo plazo, aportando a la supervivencia y continuidad en el mercado. La falta de Talento orientado a la Innovación se refleja en una estrategia adaptativa y reactiva a los cambios en el entorno y por ende afecta la planeación estratégica de las organizaciones, incrementa los costos directos e indirectos de las operaciones y destruye valor para los Stakeholders.
Las empresas que estimulan y desarrollan una Cultura Innovadora basan sus esfuerzos en la inversión y desarrollo de Talentos Superiores, los que a su vez permean las capas de la estructura, aportando elementos que alimentan el negocio a través de productos y servicios innovadores.
● Deficiencias en Capacitación y Desarrollo: El desarrollo del Talento es una función superior que le pega a los resultados de la organización a largo plazo, la falta de talento que permita suplir los requerimientos de la misma y la incapacidad para retenerlos y llevarlos a alcanzar los objetivos propuestos, genera una pérdida de competitividad, obligando a los empleadores a salir a buscar talentos para insertarlos en la empresa, bajo condiciones de costo y condiciones en su mayoría más altas o desfavorables para la misma empresa.
● Brecha Social: La falta de inversión en procesos de desarrollo, capacitación y formación del Talento dentro de las organizaciones, conlleva a que se generen procesos de autodesarrollo por parte de los trabajadores, con consecuencias directas en el crecimiento de la brecha social y la falta de alineación con los objetivos y necesidades de los empleadores.
Las escalas salariales basadas en el reconocimiento de la educación se ven presionadas por decisiones de formación autogestionadas por los trabajadores, las que no siempre coinciden con los objetivos de la organización y que llevan al trabajador a buscar una mejor compensación en el mercado laboral, presionando los sistemas de beneficios y compensación, incrementando los costos y no necesariamente agregando valor.
● Cuestionamientos de los Stakeholders: La reputación de la marca se ve comprometida con la inversión en capacitación y desarrollo del Talento. Los Stakeholders entienden la importancia de este elemento en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, así como la confianza que inspira una empresa que se preocupa por el bienestar social, económico y emocional de los colaboradores. La inversión en el Talento Humano, realizada de manera estratégica se traslada a un ROI y valor de empresa en los mercados que se puede capitalizar de manera directa.
1.1.2 La estrategia de sobrevivir
Las consecuencias de la Pandemia han llevado a los empleadores a tomar decisiones de Supervivencia Empresarial, dentro de las cuales se ha incluido la reducción de la planta de personal y en especial aplicación de procesos de reducción de la plantilla de personal o también denominados Downsizing. Estos procesos en su mayoría reactivos han traído ventajas y desventajas para las organizaciones, sin embargo, debido a la necesidad de responder rápidamente a los cambios generados por el Covid-19 en los mercados, los cierres y confinamientos, así como la pérdida de ingresos, las consecuencias negativas a mediano y largo plazo ya se están sintiendo.
La reconfiguración de la estructura, supresión de cargos, concentración de funciones y abandono de otras, por la salida masiva y no programada de personal de las diferentes áreas de la organización, conlleva un retraso significativo en el capital humano y el conocimiento del negocio.
Los procesos planeados de ajuste y reconfiguración de los negocios implican que los empleadores analicen los cargos de mayor rentabilidad a largo plazo para las organizaciones, lo que conlleva a seleccionar el talento bajo los criterios de CONVENIENCIA e INVERSIÓN.
● Conveniencia: La retención y atracción de talento hacia los cargos valiosos y estratégicos para el futuro y operación debe ser un criterio a la hora de invertir en retención, beneficios, reubicación, reconfiguración o renegociación.
● Inversión Estratégica: La búsqueda de los mejores talentos requiere que los empleadores identifiquen las fuentes, atraigan, desarrollen y retengan el talento, apoyados en herramientas tecnológicas, bases de datos y analítica, que facilite el proceso.
_________________________________________ [1] Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firma consultora global que ofrece los servicios de Auditoría y Aseguramiento, Consultoría, Asesoría en Riesgos, Financiera, Legal e Impuestos. Fuente: www2.deloitte.com
2. El Trabajo como Moda
Siguiendo lo expuesto por DELOITTE (2021), en un futuro de “Trabajo como moda”, los empleadores están en constante movimiento en busca de los sentimientos de los trabajadores, las acciones de la competencia y la dinámica del mercado.
Este escenario se caracteriza por su volatilidad y constante cambio, lo que conlleva a utilizar diferentes artilugios para atraer, retener y motivar a los trabajadores, basados en elementos del entorno social, problemas y tendencias relevantes.
Otra de las características del escenario es el bajo impacto del gobierno sobre el mercado laboral e igualmente una baja oferta de talento, lo que se podría considerar como un escenario altamente recesivo en términos de oferta y estímulos por parte del gobierno.
El empleador se enfrenta a las demandas y necesidades que expone el trabajador, las cuales están relacionadas con su calificación e importancia estratégica y desde ese punto de vista el trabajador se encontrará en una posición dominante.
El proceso de reactivación económica, retorno a la normalidad operacional de las empresas y regresó al lugar de trabajo, se convierten en algunos de los ingredientes determinantes para que se dé el escenario de Trabajo como Moda, lo que se espera en el corto plazo.
2.1 Posturas frente a la Trabajo como Moda
Para poder atender el escenario expuesto, los empresarios podrán tomar diferentes posturas, las que tendrán riesgos y consecuencias asociadas, basadas en la receptividad a las demandas y necesidades de los trabajadores.
2.1.1 Reactividad vs Conveniencia
La velocidad con que los empleadores atienden los requerimientos de los trabajadores puede inducir a aceptar o incorporar acciones que no satisfacen adecuadamente las necesidades o deseos de los colaboradores, generando dificultades para retener o mejorar su desempeño.
2.1.2 Equidad
La selección de los canales de comunicación y las representaciones de los trabajadores se convierte en un proceso que debe ser los más incluyente posible, ya que, si no se realiza de esta manera, algunos grupos pueden resultar excluidos del proceso, generando inequidad en las decisiones o soluciones planteadas.
2.1.3 Escuchar vs. Vigilar
La vigilancia del actuar y desempeño de los trabajadores, apoyada en herramientas tecnológicas se convierte en un riesgo frente a los derechos y la privacidad de estos, desvirtúa la información y el modo elegido para la comunicación.
2.1.4 Diferenciación frente a la Competencia.
En un mercado altamente competido por la atracción del talento, tratar de igualar permanentemente las ofertas de otros empresarios, es insostenible a largo plazo, lo que termina en la pérdida de atractividad para el empleado, incremento en los costos y falta de lealtad.
3. Conclusiones
Los escenarios desarrollados por el informe DELOITTE (2021), se basan en la relación de las variables de Intervención y participación de los estados en el mercado laboral y el nivel de oferta de trabajo, como consecuencia de los efectos de la pandemia del COVID 19, con una visión de futuro, que permite a los empleadores anticipar las posibles exigencias, limitaciones y presiones que se encontrará en el contexto de la búsqueda de talento para el desarrollo de sus actividades.
El grado de participación del gobierno en el mercado laboral se convierte en un determinante para la construcción de los escenarios al cruzarse con la oferta de talento disponible. En los escenarios analizados, la guerra de talentos presenta una serie de riesgos para la operación, sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones, impactando la productividad, los costos y la innovación de manera importante.
El talento humano como recurso esencial para el desarrollo de las actividades y logro de los objetivos exige una gestión integral, que considere los intereses de los trabajadores, facilite los medios para el desarrollo de las labores y facilite el logro de los objetivos de las organizaciones.
Bibliografía
BRETONES, F., & GONZÀLEZ, J. (2009). Absentismo y rotación laboral. En Psicología del Trabajo (págs. 91-113). Madrid: Pirámide.
CASADO , J. M. (Febrero de 2002). De la gestión de personas en momentos de contradicción. (107).
CORVALAN, J. (Ene-Abril de 2019). El impacto de la Inteligencia Artificial en el trabajo. Revista de Direito Económico e Socioambiental, 10(1), 35-51.
DELOITTE. (21 de Julio de 2021). www2.deloitte.com. Recuperado el 30 de Enero de 2022, de https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2021/the-evolving-employer-employee-relationship.html
ERMIDA URIARTE, O. (2007). Deslocalización, globalización y derecho al trabajo. Los Problemas laborales de las deslocalizaciones productivas.
ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO-OIT. (2022). Conocimientos teóricos y prácticos y empleabilidad. Recuperado el 30 de Enero de 2022, de https://www.ilo.org/global/topics/skills-knowledge-and-employability/lang--es/index.htm
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