Las organizaciones se enfrentan a la toma de decisiones que permitan alcanzar el fin propuesto, para lo cual emprenden procesos formales de planeación administrativa, en la búsqueda de anticiparse a las condiciones que afecten su futuro empresarial. La matriz FODA[1] es una herramienta que permite plasmar y contrastar los elementos que se encuentran dentro del contexto de la organización desde el punto de vista interno (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) y el ambiente externo (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) y hace parte de un proceso estructurado que puede integrar otras herramientas de análisis para la posterior definición de los objetivos y planes de acción a seguir.
1. EL ANÁLISIS FODA Y LA PLANEACIÒN ESTRATÈGICA
El proceso de planeación estratégica se nutre de información, la cual debe ser tratada de forma técnica y bajo un método estructurado, de no ser así el análisis y en consecuencia los resultados, que facilitan la toma de decisiones, pueden inducir a errores, omisiones o posiciones que no favorecen el desarrollo de los negocios a futuro.
El proceso de Planeación Estratégica incluye varias etapas, dentro de las que se destacan:
● Identificación de la Misión y Visión de la Organización
● Análisis de las Condiciones o factores Internos y externos
● Formulación de las Estrategias, su implantación y control. (RAMIREZ ROJAS, 2017)
La aplicación del FODA inicia con la realización de un Diagnóstico de la organización y el negocio, en su estado actual, lo que conlleva la revisión del Core del negocio y la visión de desarrollo propuesta por sus líderes. Así mismo se identifican los factores clave que desde el punto de vista interno (Fortalezas y Debilidades), caracterizan el desempeño de la empresa en ese punto. Los condicionantes y factores externos que influyen sobre el desempeño e impactan o la industria y la organización (Oportunidades y Amenazas), permiten la construcción del FODA.
1.1 Análisis Externo
Los estrategas y líderes pueden incluir en su proceso de análisis externo una serie de herramientas, dentro de las que se destacan:
1.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
David (2008), propone incluir en el proceso de recopilación y evaluación externa la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la que recoge la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Los factores clave que inciden o pueden impactar el negocio son valorados y ponderados, con el fin de determinar el grado de incidencia sobre el desarrollo del negocio en la actualidad y a futuro.
Esta técnica gradúa el impacto en una escala de 1.0 a 4.0, siendo 4.0 el mayor grado de aprovechamiento de las oportunidades y la minimización de los riesgos o amenazas, igualmente un puntaje de 1.0 indicaría que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. (DAVID, 2008)
1.1.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como los factores críticos de éxito para el negocio. (“Matriz de perfil competitivo (MPC) - VSIP.INFO”) El método permite valorar, ponderar y clasificar la posición de los diferentes competidores en el mercado analizado, estableciendo una comparación que permite orientar acciones estratégicas.
Los Factores de Éxito identificados y su valoración ponderada sirven para alimentar las fortalezas y debilidades en el proceso de construcción del FODA, permitiendo a los involucrados en el proceso de planeación enriquecer el análisis.
1.1.3 Análisis Estructural - Modelo de las cinco fuerzas de PORTER
El análisis de la estructura del mercado en el que se desempeña la organización se convierte en un insumo importante en el proceso de Planeación Estratégica y de igual manera alimenta la construcción del FODA. El modelo propuesto, según HARPER (2019), esta herramienta fue desarrollada por la insatisfacción de MICHAEL PORTER con las otras herramientas de análisis estratégico como el FODA y PEST[2]
La Herramienta incluye el análisis de Tres fuerzas Externas y dos fuerzas Internas:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. Poder de Negociación de los Proveedores
3. Entrada de Productos o Servicios Sustitutos
4. Poder de Negociación de los Clientes
5. Grado de Rivalidad entre los competidores en el sector
Figura 1. Las Cinco fuerzas Competitivas de PORTER
Fuente: (PORTER, 1998)
Los resultados del análisis propuesto por el modelo permiten la formulación de acciones dirigidas a la estructuración de la estrategia corporativa y pueden integrase al FODA.
1.1.4 Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica
La identificación de Oportunidades y Amenazas para el negocio u organización en el proceso de construcción del FODA se nutre de información a partir de los procesos de Inteligencia Competitiva, los cuales consisten en la recopilación y análisis de información relativa a las prácticas empresariales, actividades y tendencias dentro de un marco ético y profesional.
Las empresas necesitan de un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Las tres misiones básicas de un programa de IC son: 1. Ofrecer una comprensión general de una industria y sus competidores, 2. Identificar las áreas en las que los competidores son vulnerables y evaluar el efecto que las acciones estratégicas pudieran tener sobre los competidores, y 3. Identificar los posibles movimientos de un competidor que pudieran poner en riesgo la posición de la compañía en el mercado. (DAVID, 2008)
La Vigilancia tecnológica es una herramienta indispensable para la competitividad en las organizaciones… (ARANGO, TAMAYO, & FADUL, 2012). Este proceso implica la aplicación de metodologías estructuradas que buscan identificar los avances tecnológicos, su estado y aplicabilidad, asociados a una problemática, definida dentro del entorno de los negocios de la organización.
El proceso de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva (VTIC), permite a los planificadores, lideres y empresarios integrar al FODA las oportunidades y amenazas que se dan en el contexto del desarrollo de los negocios, aportando una visión de futuro, sacando a la luz las posibles aplicaciones y entradas de tecnologías que impactaran el ecosistema dentro del que se desempeña la organización.
1.2 Análisis Interno
Dentro del proceso de diagnóstico de la organización y como elemento clave para construir el FODA, el análisis de la situación interna permite identificar las Fortalezas y Debilidades que posee y que se encuentran en las diferentes áreas funcionales de la misma. Dentro de las herramientas más utilizadas se destacan:
1.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La identificación de los Factores Clave de las áreas Administrativa, Marketing, Finanzas, Contable, Producción y Operaciones, Investigación y Desarrollo, Sistemas de Información y Talento Humano, para su posterior puntuación y respectiva ponderación, permiten obtener las Debilidades y Fortalezas de la Organización.
La escala de valoración entre 1.0 y 4.0, siendo 1.0 una debilidad grave y 4.0 una Fortaleza Mayor, permiten ubicar a cada uno de los factores en un rango de priorización que considera además su importancia relativa, generando un valor ponderado total.
La MEFI facilita la toma de decisiones en cuanto a acciones que conlleven a mitigar o subsanar las debilidades identificadas y mantener o potencializar las fortalezas que posee la empresa.
1.2.2 Análisis de la Cadena de Valor
La identificación de las actividades de valor para la organización y su estado, permiten la toma de decisiones orientada a la construcción o mantenimiento de la ventaja competitiva.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (PORTER, 1998). Las actividades de APOYO están definidas por la Infraestructura de la Empresa, la Administración de recursos Humanos, El Desarrollo Tecnológico y el Abastecimiento, a su vez se complementan con las actividades primarias como la Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y Ventas, y el Servicio.
Figura 2. Cadena de Valor Genérica – Michael Porter
Fuente: (GOMEZ, 2014)
El conjunto de actividades que se articulan entre si y generan valor, produciendo un efecto que conlleva resultados entro del mercado que se busca atender y que es comparable con otros competidores. El análisis resultante puede integrarse a la herramienta FODA, aportando Fortalezas y Debilidades, que a su vez motivan la toma de decisiones estratégicas.
2. La Prospectiva Estratégica
La Prospectiva Estratégica es una disciplina que permite analizar el futuro para poder obrar con mayor seguridad en el presente y, empleando una metáfora, se podría decir que esta disciplina ayuda a iluminar el presente con la luz del futuro. (MOJICA, 2010). Partiendo este concepto, la prospectiva y sus herramientas se proponen como una alternativa metodológica para la planeación del futuro de las organizaciones.
Dentro de las diferencias importantes entre la planeación estratégica tradicional y la planeación prospectiva, se idéntica el enfoque basado en la escuela Voluntarista, que, a diferencia del enfoque Determinista, propone la construcción de un futuro basado en estudios de tendencias e identificación de variables clave para tal fin, con el fin de enfrentar la corriente tendencial que implica los hechos pasados.
Según lo expuesto por GODET (2007), la construcción del futuro implica la participación de actores sociales desde el presente, lo que implica que el diseño del futuro (Anticipación) se da desde el presente por las acciones emprendidas en el hoy a través de la Estrategia (Acción), lo que se alcanza de manera voluntaria y colectivamente (Apropiación).
Figura 3. Triangulo griego de Michel Godet
Fuente: (GODET, 2007)
2.1 Modelo de Prospectiva Estratégica
El modelo prospectivo contempla una serie de pasos que permiten integrar una serie de herramientas, las cuales se complementan de manera armónica y que coexisten en modelos de Planeación estratégica, incluido el FODA, agregando la participación de Expertos a través de talleres, además de hacer énfasis en los estudios de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva y el Poder de los Actores participantes en el ecosistema en el que se desenvuelve la organización.
Figura 4. Modelo Prospectivo de Alta Complejidad
Fuente: (GODET, 2007)
Las etapas que se surten en el modelo incluyen:
· Estado del arte: Recopila la información y la situación del entorno de los negocios, incluyendo un diagnóstico Interno de la organización y una revisión de los principales indicadores del ambiente externo, lo que se vuelve el insumo básico para la construcción de FODA.
· Tecnologías de Futuro, Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva: En esta etapa se incorporan los resultados de los procesos estructurados de búsqueda de hechos portadores de futuro, los cuales podrán impactar el negocio en el que se desempeña la organización y aporta luces para identificar las tendencias que marcan el cambio. Los hallazgos se incorporan de igual manera al FODA para complementar el diagnóstico final.
· Factores de Cambio: El análisis de las tendencias y los factores que inducen al cambio, se analizan a través de Talleres de Expertos, los cuales emplean herramientas como: Los arboles de competencia de Marc Giget, la Matriz de Cambio de Michel Godet y la Matriz FODA. (MOJICA, 2010).
· Variables Estratégicas: A partir del análisis de los resultados del Taller de factores de cambio se procede a identificar y extraer las variables que se convierten en estratégicas, dentro del análisis estructural, el cual se apoya en herramientas matemáticas como el MICMAC[3]
En esta etapa también se integran el IGO (Importancia y gobernabilidad), el cual determina el nivel de importancia y gobernabilidad que poseen los actores sociales sobre las variables estratégicas.
· Juego de Actores: Identificados los actores sociales, se genera un taller de expertos que busca identificar el grado de poder que estos poseen sobre las estrategias que se generan por parte de la organización a futuro. En esta etapa se pueden integrar herramientas como el MACTOR[4]
· Formulación de Escenarios: Esta etapa también denominada análisis morfológico, incluye la construcción de escenarios, los cuales se confeccionan con las hipótesis de futuro de las variables estratégicas. Una vez planteados los escenarios se evalúan por parte de los expertos con el fin de elegir el escenario apuesta.
El proceso se puede apoyar o contrastar aplicando el método SMIC[5], el cual utiliza probabilidades simples y condicionales, para definir el escenario más probable.
Establecido el escenario Apuesta, se propone una ruta para alcanzarlo, lo que permite la utilización de los ejes de PETER SCHWARTZ, ubicando los posibles escenarios y su relación con los direccionadores de futuro, conformados por las variables estratégicas.
· Formulación de Estrategias: En esta etapa, el empresario y el grupo de expertos generan una serie de estrategias que buscaran alcanzar los objetivos propuestas que permitan perfeccionar el escenario apuesta.
3. Conclusiones
Dentro del proceso de dirección empresarial podemos encontrar una serie de herramientas que permiten desarrollar la planeación estratégica. El FODA como herramienta analítica, se mantiene vigente, ya que posee características que permiten ubicar e identificar los factores clave tanto dentro del contexto interno como externo de la organización. Sin embargo, en este recorrido hallamos herramientas complementarias, como el modelo matricial, el análisis estructural de Porter, la cadena de valor e inclusive otras propuestas como las de la escuela prospectiva que permiten nutrir la matriz FODA, con el fin de generar estrategias que impacten el negocio analizado.
El Líder debe podrá y deberá utilizar las herramientas y métodos que le permitan acercarse a la búsqueda de soluciones estratégicas en busca de la perdurabilidad y continuidad del negocio.
La propuesta de la escuela voluntarista o prospectivista, integra el FODA al diagnóstico situacional, sin embargo, el proceso de construcción estratégica se basa en la formulación de escenarios que integran variables estratégicas y sus posibles hipótesis de estado.
El FODA no solos tiene campos de aplicación al contexto de los negocios, también podemos llevarlo al plano de desarrollo personal, con el ánimo de formular estrategias que permitan el desarrollo y mantenimiento de elementos considerados fortalezas y subsanar debilidades, aprovechando oportunidades y minimizando las amenazas en el proceso de desarrollo personal.
4. Bibliografía
ARANGO, B., TAMAYO, L., & FADUL, A. (2012). VIGILANCIA TECNOLOGICA: METODOLOGIAS Y APLICACIONES. Revista Electronica Gestiòn de las Personas y Tecnologìa, 5(13).
DAVID, F. (2008). Conceptos de ADMINISTRACIÒN ESTRATÈGICA. Ciudad de Mèxico: PEARSON EDUCACION.
GODET, M. (2007). Manuel de Prospective Strategique. Parìs: Dunod.
GOMEZ, M. (2014). Cadena de Valor. Revista Venezolana de Gerencia(19).
HARPER, G. D. (2019). Porter's Five Forces. Salem Press Encyclopedia.
MOJICA, F. (2010). INTRODUCCION A LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. BOGOTA.
PORTER, M. (1998). Ventaja Competitiva. Ciudad de Mexico: CECSA.
RAMIREZ ROJAS, J. L. (2017). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas. Recuperado el 5 de febrero de 2022, de DSPACE: http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx/jspui/handle/123456789/1214
____________________________________________ [1] FODA, a partir de las siglas de FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) [2] Análisis PEST: Proceso de análisis de los factores externos que afectan un sector industrial o mercado, conformado por las siglas de los ámbitos POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL y TECNOLÓGICO. [3]El método Micmac para multiplicación de matrices aplicado a una clasificación fue desarrollado en 1971 por Michel Godet y se aplicó a los factores clave de desarrollo de la energía nuclear en 1974 con JC Duperrin del CEA. Cf Tomo 2, capítulo 5 del material de prospectiva estratégica. Hacerse buenas preguntas e identificar las variables clave. [4] El método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. [5] Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis.
